el ciclo de deming el cual contiene unos pasos para un buen manejo del contror de calidad y la mejora continua de una empresa o institucion.

participantes de la maestria administracion de la educacion basica y creadores del blog

 Grupo de participantes creadores de dicho blog: Marianela Medina,Dicmary Garrido,Aura Gonzalez,Maily Piña,Raida Medina, Y yaneth revilla  bajo el patrocinio de la prof. de la asignatura: gerencia de la administracion de la educacion: DRA.Liseth Alvarez .ESPERANDO QUE SIRVA DE APOYO A FUTUROS ESTUDIANTES DE LA GERENCIA .

EXPLICACION DEL CICLO DE DEMING APLICADO A LA GERENCIA EDUCATIVA

EL CICLO DE WILLIANS EDWARD DEMING APLICADO A LA GERENCIA EDUCATIVA

En este BLOG  señalamos  que la administración  y la gerencia  existe en diversas instancias del diario vivir, por ejemplo, los hogares, las iglesias, el gobierno, las empresas económicas y las instituciones educativas. La administración educativa es un conjunto de funciones que van orientadas hacia el ofrecimiento de servicios educativos efectivos y eficientes. Por lo tanto, el administrador educativo deberá planificar, tomar decisiones, utilizar los recursos sabiamente, coordinar el personal docente y administrativo, ejercer liderazgo, administración  y Gerencia desarrollar un clima organizacional saludable, utilizar técnicas y prácticas gerenciales adecuadas a la empresa educativa y facilitar los cambios pertinentes que permitan a la institución responder a las necesidades de la sociedad.

A continuación estudiaremos el rol del gerente educativo entre ellas es gerenciar el sistema que representa la escuela que dirige o la red escolar que coordina, a fin de satisfacer las necesidades de los diferentes actores internos o vinculados a la institución y así contribuir a cubrir la demanda cuantitativa y cualitativa de educación. Todo directivo al gerenciar la escuela aplica, de manera continua, en conjunto con los demás actores, el ciclo PLANIFICAR-EJECUTAR-REVISAR-ACTUAR (Deming, 1989a; Guédez, 1998).

La aplicación de este ciclo es el proceso de dirección de la institución, a través del cual se planifica, organiza, dirige, controla y da seguimiento a la gestión escolar, optimizando la utilización de los recursos materiales, financieros, tecnológicos y humanos disponibles (Koontz et al., 1983; Chiavenato, 1999; Amarate, 2000), componentes que analizaremos a continuación:

 LA PLANIFICACIÓN, en esta fase el Gerente con su equipo, decide qué y cómo hacerlo, para convertir a la escuela en un centro de excelencia pedagógica, de acuerdo al proyecto educativo que orienta los procesos de enseñanza en el aula, a partir de un diagnóstico de su realidad, la fijación de objetivos a lograr, los cursos de acción a seguir y los recursos a asignar (Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000b). Además, servirá de insumo fundamental a las otras etapas del proceso de dirección.

      LA ORGANIZACIÓN, que implica el diseño de la estructura formal para el desarrollo de la gestión de la escuela, facilitando la integración y coordinación de las actividades de los docentes, alumnos y otros agentes; y el empleo de los recursos para desarrollar los procesos, programas y proyectos, que involucran la división del trabajo y de funciones, a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad y un esquema de las relaciones entre sus actores y con su entorno (Schein, 1982; Amarante, 2000).

      LA DIRECCIÓN, asociada con el liderazgo, la motivación y la creación de un clima organizacional por parte del directivo, que integre las potencialidades de los diferentes sujetos, a partir del compromiso de todos con el proyecto educativo para mejorar la docencia y la administración de los recursos de la escuela (Koontz et al., l983: 423; Ander-Egg, 1993; Graffe, 2000a).

      EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN, para asegurar la ejecución de la programación de acuerdo al esquema de responsabilidades y distribución del trabajo que se diseñó, para lograr los objetivos y metas asignados a los diferentes actores o unidades del centro escolar; e introducir ajustes a la programación y a la asignación de recursos (Molins, 1998; Ruiz, 2000; Graffe, 2000b).

VIDEO DE LOS 14 PRINCIPIOS DE WILLIANS DEMING

14 PUNTOS DE DEMING APLICADOS A LA ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

14 PUNTOS DE DR DEMING  APLICADOS A LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

El propósito de este trabajo es presentar los catorce principios para transformar la gestión escolar. Se presenta teniendo como guía el trabajo del Dr. Deming, primer experto mundial en control de la calidad que inicia la transformación del Japón. A principios de 1950 llegó a convertirse en el primer artífice de una transformación que generó un increíble éxito.

II. La gestión, la calidad y su proceso
Uno de los pioneros del proceso de calidad es sin duda Edward Deming W., el cual, dentro de su contexto, generó las catorce recomendaciones implicadas en su proceso de calidad.
     La esencia de las recomendaciones de Deming es que una organización debe ir aprendiendo sobre sí misma en su proceso de mejora, para luego beneficiarse de la recuperación de la experiencia que le lleva este desarrollo.
     Se trata de una metodología en la que, con la participación de los involucrados en el centro escolar, se generaren compromisos que impliquen una visión de largo plazo.

1. La constancia y claridad en el propósito de mejoraLa filosofía de la calidad, al enfocarse en la satisfacción de usuario, está definiendo los propósitos de la educación y de la institución escolar. Se trata de la búsqueda de la organización como paso determinante en razón de las necesidades de los usuarios, que son nuestros alumnos. "La calidad se comprende mejor desde el punto de vista del consumidor".
     Pero, ¿cómo saber cuales son las necesidades de los usuarios? En este aspecto se presenta una situación inercial dada, ya que desde el punto de vista de quienes integran el centro escolar: los demás no saben; adjudicando a los directores y/o a los profesores de las asignaturas escolares, por su experiencia y antigüedad en el sistema, el derecho para decidir sobre los demás.
     La tradición se opone al cambio en nuestras escuelas, aunado al "limitado apoyo presupuestal, salarios reducidos, escasez de recursos didácticos…",constituyéndose en obstáculos que impiden la búsqueda del cambio, generando la estatificación como barrera frontal ante esta necesidad.
     La determinación del contexto implica reconocer las condiciones propias del centro escolar; determinar las ventajas y desventajas que ofrece el cambio, a partir de reconocer las problemáticas que enfrenta la búsqueda de un modelo emergente: "hoy se considera que la solución a dichos problemas deben darse desde los microespacios del sistema".Es decir: nadie puede dar soluciones desde afuera, sólo los que son parte de esa envoltura que los genera, tienen las soluciones a las problemáticas que los han marginado. Sólo ellos, reunidos en colectivo, hablando con claridad y sin ocultar su sentir, podrán hacer aportaciones que incorporen las propuestas de mejora, en torno a un propósito que deberá ser entendido y atendido por todos. La misión y la visión, compartidas y establecidas mediante el compromiso, permitirán, de esta manera, un viaje hacia la calidad.
     "El objetivo de la calidad es mejorar aprendizajes reales de los elementos en función de sus necesidades",esto nos remite al propósito principal de la escuela: la búsqueda de mejores aprendizajes para nuestros alumnos.

2. Adoptar una nueva filosofía de la calidadLa filosofía de la calidad plantea la necesidad de una mejora constante y brinda métodos y herramientas muy sencillas para lograrlo. La mejora constante en la educación va en el mismo sentido del desarrollo de la sociedad, la cual está en constante evolución.
     Uno de los valores de Deming es que: "los trabajadores individuales no pueden saber que hacer para aportar algo a la empresa si no comprenden y prestan apoyo a su propósito". Entender hacia dónde vamos, para mezclar nuestras diferencias y sostener e identificar el punto de llegada, genera una filosofía propia del contexto laboral.
     Para que la planificación a largo plazo y el trabajo por el futuro puedan ser fructíferos, los esfuerzos deberán ser orientados hacia una nueva filosofía: la satisfacción de los alumnos y la mejora continua de la calidad de los servicios escolares que se prestan. Un punto de partida es dejar de ver como "normal" los procesos que a diario se efectúan en el centro escolar, tales son los casos de:

• Retrasos, incumplimientos e informalidades.
• Materiales inadecuados.
• Improvisación.
• Dirección no comprometida con la calidad.
• El no ver a los alumnos como parte del proceso de calidad.

     Es necesario que estas deficiencias se vean como lo que son: problemas que ponen en peligro la permanencia del centro escolar. El convencimiento y la disciplina son importantes en todos los niveles directivos de las empresas e instituciones educativas públicas para que se comprenda lo urgente del cambio. Un gran obstáculo para el logro de la calidad es el desconocimiento, ya que éste impedirá que se entienda la filosofía del centro escolar. Por ello es recomendable que, para la constitución de una la nueva filosofía de la institución escolar, se ponga énfasis en la calidad y no en la cantidad. "Una evaluación formal de la calidad es el punto de partida para el entendimiento",a partir del éste se inicia el camino hacia la calidad.

3. Evitar la dependencia de la inspección
Todas las evaluaciones son diagnósticas, porque generan nuevas y diversas posibilidades de acción de acuerdo con los resultados.
     "Un buen análisis de los datos recogidos aporta nuevas informaciones y ayuda a centrar y a clarificar".     Se trata, entonces, de describir datos, de utilizar dichos datos y hechos para describir la situación actual; ello con el fin de objetivar lo que pasa, de darle la justa importancia al problema, cotejando, especialmente, lo que se refiere a la variabilidad que existe entre los datos esperados y los que se obtienen. Importa tomar conciencia, con los datos y los hechos, de la diferencia entre la situación actual y la deseada. "Si los trabajadores pueden producir bienes sin fallas, las inspecciones se eliminan".     Es común, para algunas áreas escolares, encontrar que la inspección es la única forma de constatar la calidad. De allí que, una conducta típica que se da cuando se tienen problemas o reclamos de calidad, es intensificar la inspección y la exigencia a los inspectores y supervisores de que no descuiden su trabajo. Sin embargo, la inspección, lo único que hace es detectar algunas fallas del servicio, pero no hace nada por eliminar las causas que la originan; por lo que los problemas se seguirán presentando indefinidamente. Ello puede generar que sólo se trabaje para satisfacer la inspección y no para resolver las problemáticas contextuales de la institución.

4. Acabar con la práctica de comprar insumos sobre la base del precio únicamenteSi se quiere calidad en el producto final, es necesario que los materiales y herramientas que se manejan sean de calidad; es decir, el docente deberá utilizar en el aula, necesariamente, materiales educativos que le permitan perfeccionar el producto para el cual está trabajando, revisar constantemente su práctica y, mediante la evaluación de sus resultados, verificar si se está cumpliendo con las metas previamente trazadas; pero, ante todo, sentir la práctica escolar. Comprar con calidad es adquirir lo que se necesita para elaborar un buen producto.

5. Mejora constante y continua del servicio escolarLa mejora de la calidad no es labor de un mes ni de una administración, la mejora de la calidad debe ser parte de la metodología de trabajo; con ello se logrará reducir continuamente los desperdicios y los reprocesos, redundando en una mejor atención a los alumnos, lo que conducirá a un aumento permanente de la productividad y la competitividad. "La calidad no deberá ser considerada como la responsabilidad de una sola persona o de una sola área, sino más bien como una tarea de todos", esta información generará estándares nuevos y estos a su vez a otros en la medida fijada por el colectivo.
     "Cada escuela debe analizar sus problemas y sus causas, para ello se requiere información. La escuela ha de concebirse a sí misma tanto como generadora de información y como usuaria de la misma". Un proceso de calidad no se establece desde afuera, se decide por dentro.

6. Implantar programas de formación y capacitaciónSe requiere de un esfuerzo sistemático y un esquema de capacitación que permita conocer, principalmente, los sistemas y la forma en que funcionan estos. La capacitación y la concienciación son la columna vertebral del cambio hacia la calidad. Este programa deberá estar ligado al que integre una nueva filosofía sobre el hacer.
     Uno de los elementos esenciales de la calidad es la innovación, este desarrollo permite anticiparse a las necesidades de los alumnos y de la comunidad escolar, ya que quien innova, predicará las necesidades de su comunidad escolar y por lo tanto capturará el mercado. Druker dice al respecto de la capacitación: "El origen de la riqueza es algo específicamente humano: el conocimiento. Si aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos productividad; si lo aplicamos a tareas que son nuevas y distintas lo llamamos innovación", solo el conocimiento nos permite alcanzar esas metas.

7. Adoptar un nuevo estilo de direcciónEmprender el principio de la calidad es iniciar un proceso de aprendizaje alentando la participación de todos, buscará despertar el interés de los participantes para que de esta manera todos estén dispuestos a asumir el desafió. "Sistema de métodos para provisión-coste eficaz de bienes o servicios cuya calidad es adecuada a los requisitos del comprador".
     Para apoyar el proceso de mejora se ha de predicar con el ejemplo, poner atención a las opiniones de todo el mundo, saber apoyar, escuchar y brindar apoyo sin juzgar.

8. Desechar el miedoEl miedo a aportar, el miedo a opinar, a participar y a discernir, ninguna institución escolar podrá ser administrada mediante el temor. La dirección tiene la obligación de crear condiciones que favorezcan el desarrollo del inagotable potencial humano que cada miembro de la empresa posee. Debe confiar en los trabajadores, ofrecerle oportunidades. Directivos y empleados sin miedo y motivados podrán desarrollar todas sus potencialidades.
     Los cambios deben de ser reflejo de poder; responsabilidad y recompensas compartidas y no generadas por el temor de estos tres factores, porque entonces se genera una mezcla que desarrolla un obstáculo para la calidad.

9. Eliminar barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continuaLos centros escolares tienen una gran cantidad de barreras que impiden la comunicación sincera y el trabajo en equipo, incluso algunas de estas barreras están institucionalizadas en la asignación de responsabilidades, la comunicación sincera y el trabajo en equipo dentro de las distintas áreas de trabajo es un aspecto indispensable para cumplir con lo que Deming plantea, no es posible trabajar como centros individuales, particulares metas de productividad. "La calidad depende de las personas que laboran en la escuela, porque son ellas las que pueden apuntar las medidas de políticas uniformes a los contextos específicos".
     Derribar las barreras es un trabajo difícil, debido a las distintas inercias en la estructuración de la institución escolar y a las rivalidades personales cultivadas a través del tiempo, por lo que se debe ver como una perspectiva a largo plazo.
     Gitlow and Gitlow mencionan algunas de estas barreras:

• Ausencia de la comunicación.
• Desconocimiento de propósitos institucionales y misión de la institución.
• Competencias entre trabajadores.
• Turnos o áreas de trabajo.
• Decisiones o políticas confusas.
• Excesos administrativos.
• Temor a las evaluaciones de desempeño.
• Normas de trabajo.
• Posiciones políticas.
• Rencores personales.

     Compartir metas y propósitos ente la comunidad educativa, para que los estándares de calidad sean procesados por todos.

10. Eliminar los lemas, exhortaciones y metasEl error por parte de la dirección de creer que no habría problemas en la institución si todos los trabajadores cierran bien su trabajo, tiene como consecuencia que casi todos los intentos de mejora de la dirección se encaminen a presionar a los trabajadores para que realicen un buen trabajo.
     Se presiona estableciéndoles metas, imponiendo lemas y exhortaciones en carteles, pizarrones, paredes, maquinas y pisos.
     "Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas numéricas que se fijan para los demás, sin ofrecer un guía que lleve a la meta, son contraproducentes, generan frustración y resentimiento. El mensaje que lleva a todos a la administración está dejando su responsabilidad en la mano de obra".     Definir el camino y calibrar por sí mismos la efectividad de su trabajo, son metas que siempre deben ser buscadas por la gestión escolar.

11. Eliminar cuotas o metas numéricasLa alternativa es proporcionar una buena supervisión que haga énfasis en la calidad, que pueda detectar por medio de métodos objetivos y monitoreos cuando un trabajador esta dentro del sistema y cuando es un trabajador especial, de esta manera se puede evaluar el desempeño de un trabajador.
     El Dr. Deming afirma que: "Los objetivos internos establecidos por la dirección, sin un método, son burlescos"e ignorados por todos.
     "El salto cualitativo en la educación se dará cuando el personal de cada establecimiento escolar, de cada plantel sea capaz de interactuar adecuadamente con su comunidad"solo hasta entonces se podrá hablar de calidad.

12. Eliminar barreras a la satisfacción de trabajarEl elemento vital del individuo es el trabajo, pero a éste se le trata como objeto. Es curioso que sean los trabajadores los que no pueden opinar sobre lo que hacen: sus problemas laborales, personales, no importan a nadie. Cuando la persona se siente útil en su trabajo, estará orgullosa. Hay que recordar que toda persona puede contribuir a mejorar la calidad, siempre y cuando se le den las herramientas y el estiímulo para hacerlo.
     Lo que presenta Giral es ilustrativo: "Un sabio pasó frente a dos trabajadores y les preguntó que hacían. Al primero le molestó bastante la interrupción: —Como puede usted ver –exclamó–, estoy picando piedra. El segundo en cambio, pareció entusiasmarse con la pregunta del sabio: —Lo que estoy haciendo –explicó– es la base de una hermosa catedral", podemos hacer notar el sentido del segundo trabajador por el orgullo de su trabajo.
     "La calidad es un concepto relativo y dinámico. Por eso un proceso de mejoramiento de la calidad no termina nunca, porque siempre es posible esforzarse para el logro de niveles mejores de la calidad",porque siempre deberá existir la parte por la que se debe luchar en busca de los propósitos educacionales.

13. Estimular la educación y la automejoraBrindar la oportunidad de actualización debe desarrollarse con vista a futuro, cada individuo es responsable de sí mismo, cada uno es su propio juez en lo que desea aprender Según Deming, la productividad y la riqueza provienen del esfuerzo de todos y de su aprovechamiento intelectual. La función de la dirección es velar porque la organización no se quede en el camino. La dirección tiene que eliminar las barreras para que el personal pueda experimentar su entusiasmo por su tarea, y alentar a cada individuo para que se desarrolle como persona. Si la organización fuera la causa del descontento y la frustración, también sería la causa de pérdidas: con la comunidad escolar, con los alumnos, con los compañeros y con el propio gremio. La organización y su estructura son importantes contribuyen al esfuerzo de los individuos en una causa común, pero una organización rígida es difícilmente soportable y en este caso posiblemente será causa de problemas "Dividir para reinar" lema que se puede aplicar al ámbito laboral, según Deming la máxima puede ser "Con cooperación, conocimiento y confianza se puede llegar a ser invencible" establecer los propósitos comunes de rumbo hacia la calidad.

14. Generar un plan de acción para la transformaciónTal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de ejecución de un proceso para la calidad sea la constancia y la perseverancia con que se haga y la claridad que se tenga sobre el propósito que se persigue bien lo dice el refrán "el que persevera alcanza", desde luego, alcanzar lo que se busca si no se tiene claro, se llegará a cualquier otra parte, pero no al propósito fijado. "La constancia en el propósito de mejora de la calidad en un elemento sin el cual no es posible hablar de un movimiento hacia la calidad". Los propósitos están establecidos en el plan y sin él, no es posible la calidad.
     "Un plan cuyos objetivos no se traducen en una estrategia específica consistente, no es un plan verdaderamente sino un catálogo de buenos deseos". Un plan, es aquel en el que intervienen las ideas de los participantes, que son quienes lo van a realizar.

LOS MODELOS GERENCIALES:REINGENIERIA Y CALIDAD TOTAL

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que lo utiliza.

Modelo Gerencial cerrado: se caracteriza por:

Confidencialidad en la información,

Territoriedad: donde la gerencia no tiene contacto con el equipo de trabajo.

Poder Centralizado: se caracteriza por que la decisión solo la toma el gerente, no existe negociación, puesto que las decisiones son unilaterales.

Incomunicación: no hay Feedback en la comunicación.

Modelo Gerencial Autoritario: se caracteriza por:

Poder e imposición: Se ejerce el poder imponiendo las reglas.

Juicios de poder: No importa los argumentos que el empleado exponga de todas formas se desvinculado de la empresa.

Comunicación unilateral: Hay comunicación, se le comunica al personal; pero se da de un solo lado.

Presión Constante: Presión inadecuada que el gerente ejerce en sus empleados, acoso laboral.

Modelo Gerencial Autosuficiencia: se caracteriza por:

Gestión no delegada: el gerente cree que se la sabe toda y las cosas se hacen como él dice, no hay empoderamiento.

Información Controlada: La información fluye a partir de la gerencia, el gerente quiere firmar todos los documentos, aunque su firma no amerite en éste.

Inexistencia de estándares: para el gerente nunca se realizan bien las cosas.

Comunicación bajo parámetros de incumplimiento permanente: no existe reconocimiento por el buen trabajo.

Modelo Gerencial Compartida:

Comités: El gerente crea el comité pero no participa

Trabajo en equipo: los comités trabajan en equipo

Empoderamiento: se le da la orden al empleado y las herramientas, pero no se le asesora ni acompaña.

Comunicación bilateral: la gerencia es compartida, cuando el empleado no está de acuerdo en algo puede comunicárselo a gerencia.

Modelo Gerencial Participativa: sus características son

Comités liderados: donde organizan e invitan al gerente y éste participa, dando buenos resultados

Operación supervisada: el gerente acompaña al trabajador al campo de trabajo.

Comunicación en red: se construye una red de comunicación en equipo en la organización.

Empoderamiento y asesoría: se le da la orden al empleado, las herramientas, se acompaña y se asesora.

Modelo Gerencial Peregrina: sus características son

Estructura satelital Equipo Auto dirigido: donde los empleados definen reglamentos y vacaciones, está comprobado que a la hora de implantar normas y reglamentos los empleados son más rígidos.

Poder en el mercado: la gerencia entrega el poder al cliente para que se queje y sugiera.

La gerencia debe adaptarse a las exigencias del siglo XXI y sus gerentes deben tener el suficiente valor para migrar de un estilo gerencial autoritario, estricto y poco receptivo, hacia un modelo que fomente la participación y la innovación en cada uno de los procesos que se dan en la organización

Los modelos gerenciales cerrados, autoritarios, autosuficientes; tienden a desaparecer y ser reemplazados por gerencia compartida, participativa, peregrina, colocada en el centro de la organización y no en la cúspide.

INTRODUCCION AL ENFOQUE DE LA REINGENIERIA:

En los últimos tiempos, la desaparición de fronteras de mercados nacionales, tecnologías avanzadas y las nuevas expectativas de clientes que tienen más para escoger, se han combinado para dejar lentamente obsoletos los métodos y los principios administrativos de las organizaciones clásicas, causantes de que empresas establecidas desde hace mucho tiempo hayan fracasado y la gran posibilidad de que se encuentren otras por el mismo camino.

No es novedoso decir que en el mundo de las organizaciones se están experimentando cambios que van a un ritmo muy acelerado que no permiten ir al paso de las iniciativas capaces de alcanzar mejoras radicales en rendimiento, sino más bien lograr avances decisivos, discontinuos para poder superar o igualar la rapidez del cambio en el mundo que los rodea.

Es aquí donde surge la reingeniería, como una herramienta que permite analizar y modificar los procesos básicos en las compañías para que así puedan lograr la prosperidad. En su forma más sencilla, la reingeniería cambia el proceso para corregir el desajuste entre el trabajo, el trabajador, la organización y su cultura, y por esa vía maximizar la rentabilidad del negocio.

En la reingeniería debemos entender como proceso, una serie de actividades que tomadas conjuntamente producen un resultado valioso, tanto para la empresa como para el cliente. Así mismo esta herramienta gerencial aprovecha los mismos atributos tradicionales que han caracterizado a los grandes innovadores en el negocio: individualismo, confianza en si mismo, voluntad de correr riesgos y propensión al cambio; guiada por una metodología formal, que coloca en un plano sistemático el logro de mejoras decisivas en rendimiento y competitividad.

Concepto de Reingeniería

Es el replanteamiento y el rediseño radical de los procesos estratégicos de valor agregado dentro del negocio para lograr mejoras dramáticas, optimizando el flujo de trabajo y la productividad de una organización maximizando con ello la rentabilidad del negocio; no se trata de mejorar los procesos sino de reinventarlos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería.

Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente.

QUÉ ES LA REINGENIERÍA?

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.

La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos y eficientes.

· La naturaleza del cambio es lo que distingue la reingeniería de otro tipo de cambio organizacional.

· Si el cambio se concentra en una sola tarea o función, y no en la secuencia de actividades desde las entradas hasta el cliente, entonces no es reingeniería.

· La reingeniería no toma nada como dado. Ignora lo que es y se concentra en lo que debería ser. No se trata de hacer mejoras o incrementos marginales, se trata de dar saltos cuánticos en su ejecución.

· Cuando el proceso de reingeniería se lleva a cabo, a la vez, se está mejorando la calidad del producto de ese proceso.

Impacto de este enfoque

La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la posibilidad de adoptarla.

COMO SE IMPLANTA LA REINGENIERÍA

Se conforma un equipo de Reingeniería.

Diseñar herramientas de diagnóstico que se utilizaran en el análisis de la organización.

Se inicia el proceso de análisis en las áreas de mayor sensibilidad.

Con la información recopilada se procede a replantear los procesos.

Se presentan las propuestas.

Se lleva a cabo las pruebas pilotos y se registran los resultado

Si  los resultados son positivos se toman las decisiones de formalizar e implementar.

ANÁLISIS CRÍTICO Y PERSPECTIVAS DEL ENFOQUE

La reingeniería, la acción de replantear y rediseñar la actividad principal de una organización, es hoy en día una de las principales tendencias de moda en el ámbito de administración, ya que las herramientas tradicionales no son suficientes para muchas organizaciones hoy en día. Esas organizaciones no necesitan mejorarse a sí mismas sino reinventarse: Empresas en grandes problemas, Empresas que tienen visión de ver venir el problema, y Empresas que están bien, pero que la gerencia es agresiva y ambiciosa.

Este enfoque en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial y a pesar de que el concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos, la mayoría de estas críticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado.

Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma radical la productividad de una organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años. Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en que se enfocó originalmente descuidando la cultura organizacional y de los empleados en el proceso, abarcando solo la parte operativa.

Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no necesariamente lo rediseña.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que guardan relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados a su estrategia de negocios. Los procesos no están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.

Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.

Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de producción, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.

Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la reducción de costos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.

Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.

Factores críticos para el éxito del enfoque

a. Establecer objetivos ambiciosos de desempeño los cuales deben abarcar todo el departamento para asegurar suficiente ánimo y evitar la resistencia al cambio.

b. Disponer del 20% al 50% del tiempo del titular para el proyecto. El tiempo dedicado debe empezar en un veinte por ciento y crecer en un cincuenta por ciento durante la etapa de implementación.

c. Realizar un análisis detallado de las necesidades de los usuarios, de las características económicas y del ambiente. Por ejemplo: entrevistas con usuarios, análisis de competitividad y revisión de mejores esquemas funcionales en otras entidades similares.

d. Asignar un ejecutivo de alto nivel adicional, especialmente durante la etapa de implantación.

e. Realizar una prueba piloto del nuevo diseño propuesto antes de la decisión final de implementarlo. Esta prueba debe probar el impacto general del diseño.

f. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.

g. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas.

h. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.

i. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

j. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

k. Habilidad para visualizar esos modelos sobre una base continua.

l. La Gerencia debe comprometerse y tener confianza, responsabilidad para las decisiones tomadas y capacidad para delegar autoridad.

m. Capacidad (herramientas, conocimientos, habilidad).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL ENFOQUE.

Las ventajas de la reingeniería son:

· Mentalidad revolucionaria y objetivos ambiciosos. Induce a pensar en grande en la organización.

· Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.

· Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.

· Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.

· Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.

· Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

· Varios trabajos se comprimen en uno solo.

· Se comprimen verticalmente los procesos.

· Los pasos del proceso siguen un orden natural y se realiza el trabajo donde tiene sentido.

· Se reducen chequeos y controles, opera de forma centralizada y descentralizada.

LAS DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA PUEDEN SER:

· Resistencia al cambio.

· Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.

· En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operativa y descuidaba el rediseño de la gerencia.

· La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

Misión y Visión del enfoque.

La Misión del enfoque gerencial moderno Reingeniería es rediseñar los procesos estratégicos y de valor agregado dentro de la organización de forma rápida para generar mejoras dramáticas.

La Visión del enfoque gerencial moderno Reingeniería es convertirse en una herramienta capaz de ser aplicada en cualquier tipo de organización para aumentar su rentabilidad y satisfacción al cliente.

Principios Fundamentales del enfoque.

-Organizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y nó en cuanto a la automatización de tareas.

-Evaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos: operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le agregan valor al proceso.

-Incluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también pueda procesarla. En el pasado, la gente no tenía el tiempo suficiente o no se les tenía la confianza, para realizar ambas tareas.

Esto hoy en día no debería ser así, pues insinuaría que la gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo desde los niveles inferiores.

-Utilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).

-Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, nó después de que el mismo haya terminado. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.

-El centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten.

Errores comunes al aplicar la Reingeniería

Es importante que las organizaciones tomen en cuenta estos puntos para no cometer los mismos errores que ya han sido evaluados y comprobados:

a. Uno de los errores más comunes de las organizaciones es no considerar todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos, procesos y materiales.

b. Otro error es asumir que la reingeniería va a ser un arreglo de la competitividad en la manufactura. El éxito en la competitividad va a resultar de hacer las cosas bien hechas.

c. Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepción errada de que si se asignan personas claves de la operación el departamento se vería seriamente afectado. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad del personal asignado repercutirá en la calidad de los resultados.

d. Medir el avance en función solamente de las actividades del plan, por el contrario se debe verificar también el desempeño de los empleados.

e. Seguir funcionando con las políticas, estructuras y restricciones establecidas sin cambiar los paradigmas, la mayoría de los departamentos tienen problemas para cambiar su metodología de trabajo e ir más allá de su nivel de habilidades.

f. No darle la debida importancia a la comunicación. Los departamentos casi siempre desestiman el nivel de comunicación que debe ocurrir durante la etapa de implantación de nuevos procesos y tienden a utilizar los fríos memorándums u oficios, dejando de utilizar aquellos que permiten la retroalimentación de los empleados.

Etapas en el Proceso de Reingeniería

Varios autores opinan que no existe una metodología específica para llevar a cabo una reingeniería, todo dependerá de las circunstancias de la organización; sin embargo se pueden identificar los siguientes pasos o etapas:

Etapa 1 – Preparación

Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de la organización.

Etapa 2 – Identificación

Identificación de los procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa (un modelo) de dichos procesos.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc. Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

Etapa 3 - Visión

Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento.

La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora.

Etapa 4 – Solución

Reingeniería (creación y rediseño) de procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la empresa.

La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso.

El diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

Etapa 5 – Transformación

El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso implementando el diseño de la etapa anterior. Preparación y prueba de los nuevos procesos (procesos pilotos).

ANÁLISIS DEL DESARROLLO HISTÓRICO Y METODOLÓGICO DEL ENFOQUE GERENCIAL MODERNO REINGENIERÍA

La forma en que las organizaciones funcionan en la actualidad viene dada por la evolución de los enfoques gerenciales y los cambios constantes en el mercado, el incremento de la demanda y la competencia. Se puede decir que comenzó Taylor (Padre de la Ingeniería Industrial) con su propuesta de la especialización del trabajo, lo cual dio resultados excelentes para ese momento, incrementando la productividad al dividir el trabajo en áreas funcionales.

Sin embargo este enfoque de control y especialización del trabajo se ha vuelto obsoleto ya que los mercados crecen y se tornan cada vez más competitivos, con clientes más exigentes; además las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta rapidez que obligan a cambiar los paradigmas y a pensar en nuevos enfoques para responder a los cambios.

La Reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las tres últimas décadas, debido a su rápida y avasallante expansión continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

Se origina principalmente por la transformación del mercado, el cual se torna más competitivo, con avances Tecnológicos y clientes mucho mas exigentes, esto obligo a las empresas a revisar sus conceptos; no se podía enfrentar este nuevo escenario con las herramientas o practicas tradicionales, como consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería.

Michael Hammer y James Champy son los creadores y principales expositores del enfoque de reingeniería, por el correspondiente movimiento que comienza en los años 80, ellos permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Definen la reingeniería como: “la reconcepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”. Hammer es presidente de Hammer & Company, firma de educación administrativa y consultoría.

Daniel Morris y Joel Brandon, socios de una firma de consultoría en administración y autores del libro: "Reingeniería: Como aplicarla con éxito en los negocios", ubicados en la vanguardia del movimiento de reingeniería desde que se enunció ese concepto, según ellos: "Hoy es el momento de la reingeniería. En la actualidad es uno de los temas más debatidos en el ambiente de oficinas y fabricas en muchos países" (Daniel Morris y Joel Brandon, 1994).

En apenas diez años la reingeniería completó casi todas las etapas por las que pasan los enfoques. En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos, de la fase emergente pasó rápidamente a la fase de alto impacto y propagación del enfoque en el mundo empresarial.

Esta segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería: consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.

CRITICAS Y REVISIONES A LA REINGENIERÍA

La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor, ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño técnico, sino también en la administración del cambio. Muchas empresas han fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han enfocado los diversos factores de la administración del cambio, los cuales adquieren relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta o encubierta del cambio.

Para este experto de la reingeniería la revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los administradores.

"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la reingeniería Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no presté suficiente atención a la dimensión humana. ( Carlos A. Morales )

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943.

CAUSA

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo.

PROCEDIMIENTO

Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

1. Hacer un diagrama en blanco.

2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.

4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categoría.

5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se dispone de tiempo necesario?. ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las características de cada producto?.

6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.